OFweek半導體照明網訊 大浪淘沙，多少英雄人物競折腰，led這些年的行業洗牌，不斷的有企業死去，也不斷的有企業撰寫新的傳說。身為活的傳說，就該讓我們看看他們的真面目，今天OFweek半導體照明網小編帶大家去看一下，折轉幾十年商戰中，經歷風雨而屹立不倒的各位獨具特色，對商道有一番見解，對事業有百折不撓精神的國內LED行業十大風云人物。

臺積電：“半導體教父”張忠謀 “當我在1987年創立臺積電的時候，沒有人會預料到我們未來會有怎么樣的發展。”張忠謀回憶說。在當時，半導體公司只設計和制造芯片。臺積電是第一個純粹的“晶圓代工廠”--剛開始的定位就是一家沒有芯片設計師的晶圓廠。其他廠商OFweek半導體照明網的顧慮成就了臺積電的發展。在張忠謀以82歲高齡擔任董事長并第二次出任公司CEO的時候說到，這樣的發展方式使的臺積電在開始的八年內沒有任何競爭。 Gartner的專家SamuelWang預測，今年臺積電的收入將會超過其他代工廠的總和。據估計，在智能手機和平板電腦所必不可少的28納米芯片領域，臺積電至少擁有90%的市場占有率。7月18號發布的臺積電第二季度財報顯示，該季度臺積電盈利1560億新臺幣（約52億美元），同比增長21%。凈利潤增長24%，達到520億新臺幣。張忠謀向分析師表示，由于智能手機廠商在新產品推出之前已經堆積了一定的庫存，同時PC和智能手機的銷量持續低迷，臺積電下半年的增長將會放緩，在第四季度甚至可能會出現收縮的情況。 臺積電的成功既是一種運氣，也是一種先見之明。“市場發展的趨勢總是與我們發展的方向不謀而合。”張忠謀表示。移動計算領域的繁榮推動了一些與我們長期合作的客戶的迅猛發展。 臺積電聯盟及其競爭對手的戰線將會持續變化著。英特爾已經開始涉足代工廠領域--在最近獲得了Altera的合同，該公司跟臺積電有著20年的業務往來。“對此我感到非常遺憾，”張忠謀說。“我將會深入了解為什么會發生這樣的事情。”

三安光電：林秀成 不得不承認，三安在國家未來引發照明革命的光電技術研發和產業化浪潮中扮演著越來越重要角色。作為廈門首富的林秀成也逐步建立起了自己的產業帝國，每個創業者都有不同的艱辛史。 林秀成是安溪湖頭人，很多人說他的經商能力似乎是天生的。安溪鐵觀音風靡海內外，但林秀成選擇的發力點卻是冷酷無情的鋼鐵。 “林秀成是三安光電創始人。不過一開始，林秀成從事的并非LED行業，而是一名廢鋼鐵倒爺。”一位廈門LED行業人士說，“那時是計劃經濟時代，林秀成靠著倒賣廢鋼鐵邊角料，賺到了人生第一桶金。” 2001年6月，林秀成成立了福建泉州三安集團，2003年12月更名為福建三安集團，并于次年1月份將公司總部遷至廈門，正式進軍電子行業，并最終確立以光電和LED為主業。 2007年10月11日，遠在千里之外的S*ST天頤，大股東所持5429.7萬股上市公司股權被法院強制拍賣。林秀成主導下的福建三安集團，出資1678.1萬元拍得S*ST天頤45.43%的股權，成為天頤科技第一大股東。2008年上半年，S*ST天頤向三安集團的下屬子公司廈門三安電子有限公司定向發行11494.5392萬股人民幣普通股，購買三安電子涉及研發、生產和銷售發光二極管（LED）外延片及銷售相關的資產。實施資產重組后，6月底，原天頤科技股份有限公司名稱變更為“三安光電股份有限公司”。

此后，三安光電又將觸角伸至蕪湖和天津。據悉，一旦天津、蕪湖項目完全投產，三安光電年產能將增加727.5萬片外延片、2270億芯片，這比原本在廈門的總產能擴張10倍多。 2012年8月9日，三安光電公布2012年半年度報告，報告期內，公司實現營業總收入13.70億元；歸屬于上市公司股東的凈利潤4.66億元，同比增長1.55%；基本每股收益0.32元。 截至胡潤發布榜單，林秀成家族財富達到105億元。這意味著，從三安光電借殼上市到現在，林秀成家族六年內財富翻了11倍。

木林森：林紀良 LED企業的榮辱盛衰，系于兩個核心命題，即對“渠道領域”和“產業生態”的理解。 現在OFweek半導體照明網是整個照明行業的最好時代，全球最豐富的資源都集中在中國。當然，從整個行業和渠道現狀來看，所有LED企業都走到了十字路口，同質化的產品、相似的營銷模式，使LED企業渠道激戰提前開啟產業鏈實力大比拼。 擁有LED核心資源的優勢企業不多，大多為拼裝型企業，競爭優勢不明顯。所以，我們建議的品牌渠道之道，就叫：致廣大而盡精威，極高明而道中庸。 無論行業怎樣變化，企業自身的優化和發展步伐都不應有所遲滯。《史記？淮陰侯列傳》中有云：“秦失其鹿，天下共逐之，于是高材疾足者先得焉。” 木林森LED照明原件全生態系統之所以健康，更多體現在我們要做的就是摒棄業內部分企業不顧及品牌美譽度，實行大規模低品質的戰略。 木林森近年市場發展思路相繼由“盈虧平衡下的規模最大化”轉向“適度利潤下的規模最大化”，再轉向“上規模、調結構、保利潤”，但其中心都是緊緊圍繞規模，慢慢加重了對利潤的重心。控制經營成本、有序擴張項目和加大科投入成為工作重心。 未來具備生產規模優勢和產品性價比優勢的品牌廠商將最終勝出。規模型企業在芯片采購中具備較強的議價能力，品牌廠商在產品設計工藝上，技術創新上則更具競爭力。 用大眾品牌的角度來衡量的話，家電、IT、快速消費品、汽車等行業，由于發展早、競爭充分，已經樹立了許多廣為人知、廣受信賴的大眾品牌。 照明行業社會關注低，產品同質化嚴重，業內長期以來存在大量無品牌意識、無品牌產品、無品牌企業，行業品牌競爭處于粗放型、同質化、低效益階段，照明企業品牌建立不起來，無法形成品牌效應，無法享受品牌溢價，只能集體陷入價格戰怪圈，顯然行業品牌急需從業內人士知曉的行業品牌向廣大普通消費者認可的大眾品牌過渡，這是照明行業面臨的共同問題。 總之，品牌發展到掌控了多元專業渠道階段，自身發展的最大挑戰往往來自品牌自己，能否提出更科學、合理的發展規劃，成為大眾品牌，就是能否獲得再次升級的關鍵。

歐普照明：傳奇伉儷王耀海和馬秀慧 在照明燈飾行業，沒有比王耀海和馬秀慧更富有傳奇色彩的夫妻了。在通常人的目光里，歐普都是由馬秀慧出入各種社交場合的，因此她的光環耀眼些。但歐普沒有王耀海，大約馬秀慧注定要艱難得多。 馬秀慧1971年出生在浙江縉云。1994年與丈夫王耀海一起來到廣東中山古鎮闖世界，1996年創辦廣東歐普照明有限公司，她任總經理，丈夫任董事長。歐普從專門生產“節能燈”的一個人員不足20人的小廠已成長為如今擁有員工3800人、年銷售額達15億元的專業化照明企業，是燈都古鎮的一個奇跡。“在一個人地生疏的地方做生意，首先要保證能夠生存下去，身邊沒有親戚、朋友，沒有錢買米就要挨餓。” 馬秀慧至今回憶起這段經歷還是充滿了感慨。她現在常常用這段經歷來教育自己的孩子和員工，“沒有資源其實是最好的資源，它能真正賦予一個人生存的能力。” 一天，王耀海送完貨回來，手里拿著一款新穎的燈具對她說，這種燈叫節能燈，是節約能源的綠色健康照明燈具，將來肯定會成為燈具行業的發展趨勢。憑著對照明行業的熱愛和滿腔的創業激情，馬秀慧和王耀海用汗水和智慧把歐普打造成為了一個享譽家居照明行業的知名品牌。馬秀慧夫婦進入節能燈行業不久，即遭遇到了殘酷的價格戰。許多廠商為了以低價贏得客戶，不惜使用劣質材料OFweek半導體照明網生產燈具。在洶涌的降價狂潮中，馬秀慧慌了，她用不知所措的眼神詢問王耀海該怎么辦？ 王耀海很堅定地告訴她：“節能燈是用節約能源來為消費者省錢的，如果用劣質原材料生產來降低成本，節能效果就會大打折扣，甚至還會浪費能源，這對社會、對消費者都是不負責的，這樣的事情我們不能做。你相信我，只要我們保證產品的品質，今后最賺錢的一定是我們！”聽完愛人的話，她感覺到自己有了主心骨。王耀海是一個有著敏銳商業觸覺的人，她相信愛人的眼光和判斷能力。 堅守品質的防線，再加上通過改善管理有效控制了產品成本，經過一段時間的不懈努力，歐普不但逐步收復了失去的節能燈市場，還贏得了更多的客戶。 多年來，馬秀慧和王耀海配合默契，一個主外，一個主內，相互體貼，相互激勵，讓歐普的事業蒸蒸日上。

雷士照明：吳長江 為什么中國的老板們只能同甘，不能共苦？“吳長江有些不解，他困惑地搖了搖頭。 他是一個性情中人，感性而又不失理智的判斷。在他隱秘的內心世界，有一股敢賭的力量，這么多年一直伴他前行。敢賭，敢于冒險，是他個性最鮮明之處，亦是鑄就他成功的源動力。 “還不能說成功”，他謙虛地否定了自己。“成功人士每天都打高爾夫，我卻每天連睡覺的時間都不夠，”如此調侃自己，讓人覺得眼前這個人與普通老百姓一樣，還在為了夢想而奮斗，特真實。 他掌管的雷士照明如今已成為中國最大的照明企業。如今他似乎已看淡諸多是非功過，但憶及自己的創業經歷時卻依然嘆了口氣。 網易CEO丁磊在總結自己成功定律時稱“一命二運三風水四積德五讀書”。而吳長江沒有宗教信仰，也不信風水，但他相信“人和”的力量。 敢賭，只是他個性中鋒芒畢露的一面，而另一面隱藏的則是情商。 吳長江說，一個人成功80%是取決于情商，20%取決于智商，天才只是極少數的，然而這些天才好多都不是成功的老板，就因為他過于聰明了。 雷士照明最核心的競爭力就是與經銷商的關系夠“硬”，這一切很重要的基礎源于吳長江的人格魅力，很多與之接觸的人都對他贊不絕口。 在他看來，“情商的應用無時無刻不在，你怎么對待你的下屬，你怎么對待你的客戶，你怎么對待你的上游供應商等等，這些是靠你的人格魅力，不是靠你的地位，靠你的財富決定的……”

德豪潤達：王冬雷 王冬雷表示，許多LED企業“起了個大早，趕了個晚集”，因為許多LED企業技術不成熟，投入很大，既沒得到什么核心技術，也沒賺到什么錢。而德豪潤達進入這個產業正好是LED的技術剛形成產業化規模時，“當100流明的LED芯片研發出來后，我感覺可以進入了。我們現在進入成本最低，沒有包袱。”王冬雷對自己這幾年在LED領域觀察幾年但選擇在今年出手頗為得意。 在大張旗鼓進入LED領域后，王冬雷就組建了照明研發團隊。“我們的團隊應該是中國第一流的。”王冬雷信心十足。 王冬雷表示“我們從全國各地買回了30多個重要廠商的路燈，在我們投資幾千萬元、有UR認證的測試中心中測試，這個OFweek半導體照明網測試中心投入資金達幾千萬元，然后在各種惡劣環境模擬，如沖擊、高低壓、暴雨、高溫低溫等等，結果測試下來后，只有我們的產品和一個臺灣廠家的燈還亮著。” 除技術外，德豪潤達的核心競爭力還有成本控制。王冬雷表示，現在許多企業一和LED沾上邊，就以為自己是高科技企業，但實際上LED生產領域用到的絕大多數還是傳統零部件。 “成本控制的關鍵，是要細化到每一個環節，要把每個小零件、每個工藝都要摸得清楚。德豪潤達之所以能把成本摸得這么清，就因為我們在小家電行業里摸爬滾打這么多年，這是被客戶和競爭對手逼的。LED行業內有些著名企業之所以愿意跟我談并購，就是因為我把我的成本給他們鋪開看過后，這些企業服了，我沒法跟你玩，就和你一起成長。以顯示屏為例，我能降價20%，還有30%的凈利潤，這么大的降價幅度，很多顯示屏企業都會受不了。” 很多人認為，技術壁壘是真正的壁壘，但王冬雷認為，其實每個企業性質不同，核心競爭力可以完全不一樣，以沃爾瑪為例，它成功的根本原因就是成本控制。“沃爾瑪并不擁有太多的高科技，它的核心競爭力就是物美價廉，大賣場很多人都可以開，但真正能和沃爾瑪競爭的卻很少。”

特優仕：殷慷 從事照明行業20余載，他的經歷可謂波瀾壯闊，頗具傳奇色彩。從復旦到飛利浦再到雷士，從大學老師到外企再到民企，每一次轉換角色后的成就都為其個人品牌的樹立奠定了堅實的基礎。 如今殷慷執掌特優仕光電，以“創業者”的身份出現在世人眼前，他坦言要完成之前想做而未能做的事：帶領特優仕走向國際化。“但是不確定性太多，也不能想得太遠。簡單就是一種美，經營公司也一樣，往簡單的方向走，把事情做好！” 正如殷慷的摯友和惠照明丁建華所言：“殷總的魅力來自于20余年來對職業人生的成功設計以及對照明行業發展節奏的把控能力和所取得的成就--平臺越走越小，威望越來越高。” 最初殷慷機緣巧合選擇去飛利浦，那時飛利浦剛進入中國市場，也正值外企在中國的蓬勃發展期，帶來了耳目一新的現代企業管理制度和高速成長，有些朋友想去，又不好意思跟飛利浦談條件，正好殷慷對飛利浦有些興趣，專業也對口，所以就打了頭陣，去看看情況。然后從1995到2007，一呆就是12年。 隨后07年去雷士，到12年離開差不多5年。這五年基本上是雷士黃金十年的后五年，伴隨著高速成長的過程，當時的雷士在產品管理、技術研發、團隊結構、渠道管理等方面存在的一些漏洞，到了成長后期，對公司發展的制約也越來越明顯，必須要逐步調整解決好。殷慷的加入時正好趕上了這個機會，有幸參與和見證了中國照明行業典型民企的成長過程，并做了自己力所能及的事情。而現在選擇和顧曉藝先生合作經營一家新的企業，也是個新的挑戰。但殷慷作為朋友，了解顧曉藝先生，都懷著同樣的夢想，在企業的經營上有著明確的分工和協作，大家各盡所能。 同時特優仕并不是一個全新的企業，也有十幾年歷史了，它有著很好的產品和市場感覺以及工程配套積累，是一個具備了平臺基本特征的優質照明企業。通過這兩年的系統運作，特優仕的產品容量、平臺能力、團隊建設、方案能力、市場規模、品牌聲譽都有了系統性的提升。 當下的發展中也逐步找到了自己的定位，特優仕不會走低端的道路，我更傾向于做一些工程類的解決方案，提供更多產品選擇。這條道路會比較辛苦，但有時候看上去最辛苦的道路有可能是一條捷徑，我們會OFweek半導體照明網堅持做下去。同時特優仕歡迎行業內的優秀人才和經銷商加入，未來的贏家--特優仕，一定會向“國際化”邁進。 殷慷說他是學物理的。物理學有句話，“簡單就是一種美”。好的物理公式都很簡單，因為參數、變量一多的話，結果的可控性就會變差。往“簡單的方向”走，把事情做好！

億光：吳正喆 在吳總看來，廠商“同聲同氣”包括三層含義：1、廠家充分了解渠道商的需求，并能及時響應；2、渠道商充分了解廠商的運營方式及目標，積極配合；3、廠商有能力提升渠道商，渠道商愿意按廠商的要求改進自身的運營能力。億光在充分了解商家的需求后，充分支持，出臺各種政策，真正做到了以上三點，做到了“同謀而欲，同欲而謀”。 “其實吳正喆不喜歡被稱作大師，因為這詞有點騙子的味道。”吳正喆笑著如是說。如今的吳正喆，除了是億光照明總經理外，他的另一個身份是專注于中國照明行業營銷咨詢的廣東博奧司總經理，曾先后服務過歐普、雷士、亞明、亮美嘉、嘉美、朗能、華強等照明企業。他對照明行業的理論研究和實踐操作經驗相當豐富。 談及十幾年的從業經歷，吳總坦言：“每一個案例都要突破常規，都要根據不同企業的特點、不同的時間和地點等影響因素，應機而變。在營銷策略實施的過程中，都會出現不同程度的困難，這時候需要我們有對應的營銷套路和想法，見招拆招。” 對于營銷來講，能作戰的核心團隊是非常關鍵的，只有“找對了人才可能做對了事”，億光LED照明與吳總的團隊經過幾番深入接觸后，便開始緊鑼密鼓地布局國內市場。據了解，吳正喆和他的營銷團隊利用三年多的時間潛心研究LED照明行業，也利用這三年時間系統地更新了團隊的營銷方式，整個隊伍為迎接LED時代的到來做了充分準備。2013年1月，億光聘請吳正喆和他的團隊開拓國內市場；3月份，億光的團隊、億光LED照明的管理、產品等各方面都準備就緒，開始在國內市場高舉高打，在國內照明渠道投下了一枚枚重磅炸彈，引起了行業的巨大反響。 2014年1月16日至22日，億光LED照明大陸19個運營中心的負責人受億光集團之邀在臺灣觀光、游覽，參觀億光集團總部，并出席了億光集團的全球年會。2013年，大陸的億光渠道運營商們無疑為億光做出了卓越的貢獻。他們在經營億光品牌產品時所表現出的堅定信心、堅強毅力，以及他們竭盡所能提供的服務，被億光集團高度認可并給予極為隆重的禮遇。億光運營商通過對億光總部的實地考察，切實地了解到億光在整個LED產業鏈上布局的戰略高度、綜合實力及世界級的管理水平，更加認同億光品牌，對做好億光品牌更有信心。 據了解，吳正喆愛研究黃歷也愛舞文弄墨。我們留意到，吳正喆從2013年3月20日起，每天堅持在微博上寫“我的黃歷自己編”，把每天的心情、想法、新鮮事件等與網友分享，成為名副其實的“微博達人”。作為60后的營銷人，吳正喆似乎走在了新媒體時代營銷的前列，對于新媒體營銷方式，他亦有著自己獨特的感受和看法。在吳正喆看來，新媒體工具如微博、微信、手機報、手機雜志等都是營銷的新工具，能幫助他們更好地做好營銷。

勤上光電：李旭亮 李旭亮說他是一個商人，每一分錢都爭取花在刀刃上。不會去一擲千金擴建工廠，也不會拿出真金白銀收購同業。只是想以一個最輕的方式，通過提高勤上光電的實際市場占有率，從而提高市場議價能力。 在李旭亮的辦公室里掛著一幅字畫，上書“運籌帷幄”，四個蒼勁有力的大字似乎也暗合了這位廣東商人低調卻又不乏霸氣的性格。 2013年新年前后，李旭亮一手創立的勤上光電在業內曾引起不小騷動。這家已成為LED路燈老大的上市公司，去年11月底，大小非解禁引發股價暴跌，跌幅一度位居深滬兩市次席，僅次于“塑化劑事件”的主角酒鬼酒；一個月后，公司再次發布公告，發行不少于4億元的公司債；而2013OFweek半導體照明網年第二周，勤上光電又宣布解除吉彩15億元訂單協議。 二級市場的喧囂也開始蔓延至整個LED照明產業，質疑的聲音鋪天蓋地而來，甚至有媒體預判，LED將步光伏行業后塵，走上不歸路。這一擔心并非空穴來風。 2012年年初，曾經規模占據國內市場前三的LED照明企業深圳德士達因現金流出現問題引發勞資糾紛，數十輛汽車堵住大門；隨后，上游企業旭瑞光電佛山數億美元的芯片項目停產；5月份，網上再次爆出寧波安迪光電資金鏈斷裂，老板“跑路”，幾個月后公司正式申請破產；11月份，深圳浩博光電同樣因為資金鏈問題陷入泥潭？？ 即使上市公司也難逃厄運，據公開數據顯示，42家相關上市公司，2012年三季度利潤出現下滑或虧損的就有24家。倒閉、跑路、虧損成為懸在LED企業頭上的“達摩克利斯之劍”。 但這些在李旭亮看來實屬正常，“下游企業再倒閉或轉型60%，這個行業才會健康。”在公司負面纏身的那段時間，他也未做出回應，而是去了一趟日本，協調在那里剛剛中標的LED路燈項目。“2013年，LED行業淘汰將加速。”李旭亮認為行業內還將倒下大批企業，但他堅決否認LED會重蹈光伏行業覆轍的說法，“LED和光伏不同。” 在公司內部，李旭亮經常提到蘋果公司的工藝設計，這也是其比較光伏與LED的著眼點之一。他認為光伏太陽能產品“能發電就行，無需漂亮”，但LED應用產品則可以通過“科技+藝術”的方式提高附加值。且LED產品除了面向企業級市場，普通消費市場是廣闊的藍海，進入千家萬戶從而逐步脫離政府這個單一需求市場，但光伏未來很長一段時間仍將依附于政府采購。 他經常提的另一個比喻是，猶如數碼相機代替膠片相機，未來LED燈也一定會代替傳統照明產品。這一趨勢似乎也得到了傳統照明企業的呼應。2012年12月底，LED芯片生產企業德豪潤達與傳統照明龍頭企業雷士照明互持股權，試圖整合LED技術產品與渠道資源。 行業整合開始，同業競爭加劇。李旭亮坦承，雷士照明有強大的渠道優勢，但他同時稱，LED不同于傳統照明產品，“我們在這個領域已有多年技術和經驗積累，想超越很難”。 2012年，當部分企業難以生存的時候，他卻從中看到了機會，趁勢展開“大魚吃小魚”游戲。但這項工廠“孵化”計劃并不是一般意義上的收購或參股，而是通過戰略合作，不直接投入資金，只在全國尋找有潛質的企業，進而提供技術、配件、標準等一整套解決方案。 他正在和國內200多家企業談判，2012年就已與20家公司達成協議。李旭亮的終極目標是做LED領域的“聯發科”-由單純的LED應用產品制造商轉身為整套解決方案提供商，打造“交鑰匙”工程。 有意思的是，這樣的選擇背后，隱約再次出現地方政府的影子。各地基于GOP考量，對于節能減排產業的扶持均偏向本地企業，從而形成一定的地域壁壘。而工廠“孵化”計劃則巧妙地解決了這個問題，合作企業甚至不使用勤上光電的品牌，而是創建自己的獨立品牌。 “2013年，對于一些中小企業來說是挑戰，而對于品牌企業則意味著機會。”在LED行業大動蕩中，李旭亮霸氣十足。